招商基金《志同道合者胜

曲艳丽|文本

招商基金这几年的变化是不断进步的。投研优化改革也有迹可循。

招商基金管理层冷静面对现实问题，凝聚上下共识，按照投研体系的基本原则重塑文化、理念、机制和关系。这种变化外国人很难认出来，但内在质感已经不同了。

《孙子兵法·谋攻》写道：“志同道合者胜。”这是招商基金成立20年来的最新故事。

1.

招商基金董事长王晓庆很少出现在媒体上。当时有媒体报道称，“出身投研，王晓庆非常重视投研体系。

“为确保公司首席投研人员高度投研，公司的评价机制强烈倾向于投研人员提供的研究贡献，研究人员专业序列上限甚至可能与投研人员处于同一水平。”首席投资官。”王晓庆曾公开表示。

2020年底，1/3的招商基金研究人员收入超过1/2的基金经理。——很多报道都将这一数据作为招商基金改革成效的佐证。

据招商基金内部人士介绍，2020年，王晓庆来到招商基金，做了最重要的两件事：①一是倡导投研“本分、专注、开放”的价值观。②其次，投研文化提倡充分融合和共享。

据报道，董事长王晓庆在招商基金曾表示：“要着眼长远，做有难度但正确的事情。”它相当于一个程序。随即，这个标语开始出现在投研团队的一些报告中。

CEO徐勇此前接受采访时表示，公募基金公司作为专业的资产管理机构，专业投资能力的三大基础是：“专业人才、专业体系和专业文化”。

“每个基金经理都有自己的能力范围，这就需要在更专业的基金经理团队的基础上打造专业体系；需要专业文化赋予专业体系以灵魂。”徐勇说。

招商基金研究部负责人朱宏宇解释说，高层已达成共识，打造“简单、专业、共享、有效”的企业文化。

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一个基金公司的投研文化，不可能一蹴而就，单一的系统，短时间内无法形成。朱宏宇认为，这在某种程度上是一种“共识”。在经历了牛市的欢欣和熊市的痛苦之后，投研团队逐渐凝聚成一种共识，什么该做，什么不该做的共识。你只会逐渐体会到公司文化的滋味。

朱宏宇谦虚地评价一年改革的成果：“出现了一些积极的变化。”

2.

在招商基金的内部改革下，出乎意料的是，首先要解决的问题是“三地办公”。据王静回忆，早些年，招商基金内部步调基本一致，差异并不明显。

变化发生在2014年初，事业部制在基金行业悄然流行，招商基金、中欧基金、国泰基金等纷纷试水。据当时媒体报道：“招商基金实行事业部制，在统一的风控平台和研究平台下实行投资集团制。”后来，业内事后对分配制度的评价就像一枚硬币的两面：“评级和业绩、规模。有一定的动力要联系起来，但同时，相互协同作用降低了。”

2015年以来，招商基金逐步组建了不同投资风格的团队。北京、上海和深圳代表着不同的特点。有原教旨主义者、量化主义者和市场团体。近年来，招商基金“三地”运作，距离不够近。这种划分既是地域上的，也是投资理念上的。

2020年后，新政改革提到文化融合，“大家又走在一起”。如今，三地每周一起开会已成为家常便饭。基金经理每周例会据说每周一举行。所有的股票基金经理轮流做事，每个人每周写一份详细的报告，谈股票，其他人随意提问。历任总经理助理王静、首席配置官于立勇、首席研究员朱宏宇担任主席。

招商基金王牌经理人王静形容会议气氛时说，“讨论的时候发言的机会很均等”。她很快提倡说话的规则：“注意语气和纪律，只讨论股票。”

在王晶心里，平等是一个很重要的词。招商基金的文化是“不权威”。王静是招商基金最大的主动基金经理之一，但恰恰相反，她属于“软”人。

整合是由外而内的。不仅是地理上的融合，更是组织结构上的融合，投研文化上的融合。

朱宏宇体会到“某种共识正在逐渐形成”。结果，沟通的有效性和一致性逐渐提高。

朱宏宇形容，每支队伍都是“特种部队”，但特种部队打不了大战、持久战。投资通常是“结果导向”的，但是，过多的激励、结果导向的行为会导致投研团队成为“拦路虎”。

“招商基金在心态、日常沟通和投资决策上越来越像一家人。”朱宏宇说，整个公司都在朝着这个目标努力。王静形容为“形散而神不散”。相互支持、相互愉悦和民主关注是她理想的工作氛围。

据知情人士透露，过去几年，招商基金部分团队偏爱快速选股、跟踪市场热点和行业轮动。经过一段时间的磨合，他们逐渐回归本源。站起来。“

因此，用一句话来形容招商基金投研团队的转型就是“逐步走向融合共享的过程”。

3.

作为资产管理机构，基金公司如何容纳、激励和评价基金经理，是治理和企业文化的关键。

王静提到了基金经理的“逆风期”。王静2010年加入招商基金，2011年底开始参与股权混合基金。它是业内为数不多的可以同时管理债券和股票基金的参与者之一。

2012年底和2013年初，王静管理的招商安泰混合股出现了小幅下滑。她做好了放弃的心理准备。

“你不能放弃，如果你现在放弃，你就是一个失败者。”当时的投资总监告诉王静。所以她很感动，也很努力。2014年，王静在担任基金经理的第三年获得了金牛奖。

王静想，“作为基金经理，如果某个时期业绩不好，会被怎样对待？”这是一个非常重要的建议。

在此次改革中，“基金经理评价”也是被提出来进行新讨论的重要议题。

在招商基金，对基金经理的评价是“长期”的，按照第一年、第二年和五年的业绩进行加权，对基金经理的经营干预不多，给了一定的空间。在职业规划方面，基金经理有两条晋升通道或管理通道或专业通道，机制畅通。

朱宏宇提出这个问题：比较长远的评价目标是表象，根本是内在。

“结果论是非常危险的。”朱宏宇认为，应该抛开结果，看背景，即用什么方法、过程、代价来实现业绩，是否具有可持续性，是否有运气成分。结果是顺风/逆风。我们不应更多地关注结果本身，而应分析原因。这是招商基金系统设计和实施的基本原则。

“如果基金经理坚持我们认为是正确的长期方法，但短期结果并不好，这当然是宽容，反之亦然。如果对方坚持错误的方法，他们就会好久不找了。”朱宏宇解释道。

4.

王静的最高评级是招商基金的“投后过程后肌肉评级”，即业绩归因分析系统。

这一点可以追溯到历史。招商基金成立于2002年12月27日，是国内首家中外合资的公募基金公司。据当时媒体报道，招商基金筹备组组长程宝良与ING亚太中国区总经理吴育生进行了一个半小时的有效沟通对话。双方已达成合作意向。

公开报道表明会谈是有远见的。“外方最多可持股30%，审批流程不能太长，公司管理权归中方，这是中方提出的三个主要条件。”始终坚持一体化经营，这一原则是招商基金后两年稳定发展的伴随。王静回忆，很早以前，ING就给招商基金带来了一套完整的业绩归因分析系统，再加上招商系务实的文化传统，这套系统得以延续。

据说这个系统非常详细地描述了基金经理的投资过程，哪些做对了，哪些做错了。

包括基金经理概况分析和投资组合分析。组合分析包括Pearson分析、Barra系统等。还有一整套绝对收益产品的回撤控制和风险监控系统。招商基金在IT系统建设方面也颇有建树，自主研发的集多种功能于一体、与时俱进的“投资支持辅助系统”。

王静非常重视这个归因体系，用数据说话。对于招商基金的投研团队来说，这套制度就是一种制约自己投资行为的规则。

管理大师德鲁克说：“管理的本质是激发和释放每个人的善意和潜能。”

王静了解到，招商基金投研文化的核心理念是“包容，强调自我激励”。所有的基金经理都是高级知识分子，骄傲自大，承受着巨大的压力。在管理上，很多时候都是以鼓励为主，鼓励对方有足够的自制力。一个人要想做好一件事，就必须时刻认清自己，适应环境。基金经理的职责是帮助基金经理发现和解决问题。

5.

作为招商基金资深研究员，朱宏宇顶着巨大压力优化了部分研究员的评价规则。

例如，研究人员的评级之一以前是每年12篇研究报告，但现在改为最多4篇深度报告。同时，朱宏宇还将研究部的许多事务性工作，转移到其领导下的“招商创新部”。

“减少浪费意味着减少没有真正长期价值的不必要和浪费时间的工作量。”朱宏宇总结道。

几个月前接受采访时，朱宏宇表达了自己的投资管理理念：“慢即是快”。

朱宏宇要的是“长期深入研究，慢慢积累的心态”，重质不重量。

朱宏宇认为，市场是公平的，短时间内大量的信息和数据不一定会导致正确的决策。很多都是噪音。相反，如果你用慢速的方法长期收集行业和公司的知识，出错的概率就会降低。

在制度建设方面，招商基金今年最大的变化是投研一体化改革。

据称，招商基金投研团队成立了7个“产业链群”。集团垂直投研，以产业链为核心。每个小组都有自己的交流小组，联合研究、专题会议、早会、详细报告会等多种形式的交流。该小组由一名高级基金经理领导，由研究人员和基金经理组成。每个研究人员相当于一个导师。

“通过这种方式，我希望解决投研协调的问题。”朱宏宇说道。投研一体化改革是众多基

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