招商基金「上下同欲者胜

曲艳丽 | 文

招商基金近年来的变化，是持续进步。投研的优化变革，同样有迹可循。

招商基金的管理层，一直坦然面对真实存在的问题，上下达成一致，从投研体系的本质原理出发，重塑文化、理念、机制、关系。这种改变，外人很难知晓，但内在肌理早已不同。

《孙子兵法·谋攻》写道：「上下同欲者胜。」这就是招商基金成立20年来最新的故事。

1.

招商基金董事长王小青在媒体上现身并不多。当时的一篇媒体报道称「投研出身的王小青，对投研体系十分看重。」

「为保证公司核心投研人员对投资的高度专注，公司考核机制向投研人员所提供的研究贡献度大幅倾斜，研究员的专业序列上限甚至可以与首席投资官平级。」王小青曾公开表示。

2020年底，招商基金1/3研究员收入超过了1/2基金经理。——在很多报道里，这一数据被引用为招商基金改革成效的佐证。

招商基金内部人士透露，2020年，王小青来到招商基金，做了两件最重要的事：①第一，对投研，倡导「本分、专注、开放」的价值观。②第二，投研文化更加倡导充分的融合、分享。

据悉，董事长王小青在招商基金内部称：「强调长期主义，做难而正确的事。」相当于一个纲领。随即，这一口号开始见诸投研团队的一些报道之中。

总经理徐勇此前在采访中表示，公募基金公司作为专业资产管理机构，专业投资能力的根基主要是三个：「专业人才，专业体系，专业文化」。

「每个基金经理都有自己的能力圈，这就需要打造更加专业的基金经理团队基础上的专业体系；但专业体系也不是万能的，还要看能不能把体系的力量充分迸发出来，这就需要专业文化为专业体系赋予灵魂。」徐勇如是说。

招商基金首席研究官朱红裕解释道，高层达成共识，创建一个「简单、专业、分享、高效」的企业文化。

一家基金公司，投研文化的形成，并非一朝一夕、一个制度或者短时间内可速成。朱红裕认为，某种程度上是一种「共识」。一个投研团队在不断历经牛市亢奋、熊市折磨之后，逐渐凝聚成一种共识，做什么、不做什么的共识，哪怕很困难、很有诱惑的时候也能坚持下来，一轮一轮坚持下来，才慢慢会有企业文化的味道。

一年改革的结果，朱红裕谦虚评价道：「有了一些积极的变化。」

2.

没想到，招商基金的内部改革，首先着手解决的问题是「三地办公」。

据王景回忆，早年间，招商基金内部步调基本一致，差异并不明显。

改变出现在2014年初，事业部制在基金行业悄然流行，招商基金、中欧基金、国泰基金等纷纷试水。据当时媒体报道：「招商基金实施事业部制，在统一风控平台和研究平台下实施投资小组制。」后来，业内对事业部制的事后评价，如同硬币的两面：「考核与业绩、规模挂钩，有一定激励作用，但与此同时，彼此之间的协同效应下降。」

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自2015年始，招商基金内部逐渐涌现出不同投资风格的团队，北京、上海、深圳三地呈现不一样的特色，有基本面派、有量化派、也有市场派。中间那些年，招商基金在「三地办公」，彼此之间不够紧密。这种割裂，是地理上的、也是投资理念上的。

2020年之后，新的管理层改革，提及文化融合，「大家又在往一起走。」如今，三地一起开周会，已经成为日常。据悉，基金经理周会，是在每周一召开的。所有的股票基金经理轮岗，每人每周一篇深度报告，讲一只股票，其他人任意发问。总经理助理王景、首席配置官于立勇、首席研究官朱红裕，轮流主持。

招商基金的王牌基金经理王景形容了开会氛围，称：「讨论过程中发言的机会是非常平等的。」她很早就倡导了发言规则：「注意语气和纪律，只讨论股票。」

在王景心里，平等是一个很重要的词语。招商基金的文化里「没有权威」，王景是招商基金管理规模最大的主动权益基金经理之一，但恰恰相反，她又是说话最「轻声细语」的人之一。

融合是由表及里的，既是地理的融合，也是组织架构的融合，更是投研文化的融合。

朱红裕体验到，「一些共识在逐步形成。」体现在结果上，沟通效率和凝聚力逐渐上来了。

朱红裕形容，每一个团队都是「特种部队」，但特种部队打不了规模战、持久战。投资是典型的「以结果为导向」，然而，过于结果导向的激励行为，会导致投研团队成为「块状团体」。

「招商基金越来越像一家人，心态上、日常沟通上、投资决策上。」朱红裕称，整个公司朝着这个目标在走。王景则形容「形散而神不散」，相互帮衬、相互愉悦、民主集中是她理想中的工作氛围。

内部人士称，过去几年，招商基金的一些团队偏好动量选股、追踪市场热点、做行业轮动，在一段时间的磨合之后，逐渐回归基本面，「整个投研团队最底层的逻辑完全统一起来。」

因此，一句话形容招商基金投研团队的转变，是「逐渐走向融合和分享的过程」。

3.

作为资产管理机构，基金公司如何容纳、激发、考核基金经理，是公司治理、企业文化的关键。

王景提及基金经理的「逆风期」。王景2010年加入招商基金，在2011年底开始接手偏股混合型基金。她是业内极少数既能管债券型基金、又能管股票型基金的选手。

2012年底、2013年初，王景管理的招商安泰混合略有些跌幅。她已做好放弃的心理准备。

「不能放弃，如果此刻放弃，你就是失败者。」当时的投资总监对王景说。于是，她很感动也很努力。2014年，王景在做基金经理的第三年，就拿到了金牛奖。

王景觉得，「作为基金经理，当阶段性业绩不好的时候，你会被如何对待？」这是一个非常重要的命题。

在这次变革中，「基金经理考核」也是被拿到桌面上重新讨论的重要课题。

在招商基金，基金经理的考核「更长期化」，一、二、五年业绩加权，且不过多干涉基金经理操作，给予一定空间。在职业规划上，基金经理有两条晋升通道，或管理通道、或专业通道，机制通畅。

朱红裕把这个问题拔高了：相对长期的考核目标是表，寻根溯源是里。

「唯结果论很危险。」朱红裕认为，应该抛开结果，看看底色，即业绩是用什么方法、什么过程、什么代价而来的，是否可持续，是否有运气成分。顺风/逆风是一个结果，不过多关注结果本身，而是剖析原因，这是招商基金制度设计和执行过程中的根本原则。

「如果基金经理坚持了我们所认为的长期正确的方法，短期结果不好，当然是包容，反之纠正。如果对方长期坚持错误的方法，道不同不相为谋。」朱红裕解释。

4.

王景评价最高的，是招商基金的「投资后流程评估」，即绩效归因分析系统。

这一点可以回溯到历史。招商基金成立于2002年12月27日，乃第一家中外合资的基金公司。据媒体报道，当时成保良作为招商基金筹备小组组长，与荷兰国际集团(ING)亚太中国区总经理吴玉盛在一个半小时的高效沟通对话后，双方达成了合作意向。

公开报道显示，这次谈判是思虑甚远的。「外方最多能持股30%、审批流程不能过长、公司经营的主导权要归中方，这是中方提出的三大条件。」始终坚持管理的一体化，这一原则为招商基金后来二十年的平稳发展保驾护航。

王景回忆道，很早，荷兰国际集团(ING)就将一整套完整的业绩归因分析体系带到了招商基金，加之招商系务实的文化传统，这一套体系延续下来。

据悉，这套体系非常细致地刻画了基金经理的投资过程，哪些做对了、哪些没做对。

包括对基金经理的画像分析、对组合的分析。组合的分析又包括pearson分析、barra系统等。对绝对收益的产品，还有一整套回撤控制和风险监控的系统。招商基金在IT系统建设上也颇有建树，自研了「投资支持辅助系统」，汇集更多与时俱进的功能。

王景很看重这套归因系统，用数据说话。这套系统对招商基金投研团队而言，就是一把标尺，用以检查自己的投资行为。

管理大师德鲁克说过：「管理的本质，是激发和释放每一个人的善意和潜能。」

王景的理解是，招商基金投研文化的基调是「宽容、强调自驱力。」基金经理都是高级知识分子，内心骄傲也承受着巨大的压力。在管理上，她大多数时候以鼓励为主，促使对方自身产生足够的自驱力。一个人想要做好一件事，需要不停看清楚自己、且调整自己。管理者的职责是帮助基金经理发现问题、解决问题。

5.

作为招商基金首席研究官，朱红裕顶着巨大的压力，优化了一些研究员的评价规则。

比如，对研究员的评价中原来有一条是一年12篇研究报告，改为不超过4篇深度报告。同时，朱红裕还把研究部的很多事务性工作，转移到他管理的「投资支持与创新部」。

「降低损耗，就是减少大量无谓的、没有真正长期意义的、浪费时间的工作。」朱红裕总结。

在数月前的一次采访中，朱红裕表达了自己的投资管理理念：「慢就是快。」

朱红裕想要的，是「长期深度研究和慢慢积累的心态」，重质不重量。

朱红裕认为，市场很公平，短时间内掌握大量信息和数据，未必导向正确的决策。很多是噪音。反之，用很慢的方法，长期积累对行业和公司的认知，错误概率就降低。

在制度建设上，招商基金这一年最大的变化，是投研一体化改革。

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