有哪些方法和习惯让你在工作方面进步很多？作为一个管理者，在工作中哪些方面应该做

本文目录

• 有哪些方法和习惯让你在工作方面进步很多
• 作为一个管理者，在工作中哪些方面应该做好
• 想问问大家都是从事哪方面的工作怎么样
• 2020年大家都会用什么心态和现实的情况去面对工作

有哪些方法和习惯让你在工作方面进步很多

谢邀。很乐意回答你这个问题，因为你是在探索人生的 真谛，因为你是一个要求进步的人。

人生的成功，都离不了两个字；“勤”“谦”。勤和谦应成为所有要求进步的人首要习惯和作风。凡那些不勤劳的人生是一种罪过的人生，而无艺术的勤劳又是一种残暴。伴随着人一生最好的朋友是勤奋和谦虚，而懒惰和骄傲则是人生的大敌。

人若勤奋、凡事皆顺。勤奋是成功之母，没有勤奋，就没有收获。

勤奋是人生的导师，凡在它的指引和伴随下的人，都诚实正直，因为他们清楚，一切好事都出于勤奋，勤劳一日、畅眠一夜，勤劳一生、幸福终身。唯有勤奋之后，美好的愿望才会实现。人世间，那些天才、伟人、成功者、哪一个不是勤奋者。时间最公证；给勤奋者留下串串丰硕的果实，而给那些懒汉却留下一头白发和空空的双手。

唯有勤学、才会博学广闻。唯有勤俭、才会富裕精彩。万事适度、才会健康身心。凡事讲德行、人才会幸福终生。

“谦”、人若永远谦虚低调，离伟大就不远了。因为只有那些懂得多的人，才会越谦虚，果实越多，树枝才会垂得越低。当人能有勇气时刻提醒自己“我是无知的、我需学习的东西太多太多了，”这时的人正在进步，每天进步一点点，一年进步一大截。美丽只有谦虚相伴，才配称真美丽。谦虚可使人心灵升华，谦虚是对自己、对他人的礼貌和尊重。谦虚是美德的颜色，人唯有谦虚才会有教养、才会有高贵。人能否成气候，对他第一个考验便是看他是否谦虚、勤奋。

作为一个管理者，在工作中哪些方面应该做好

管理者有高级管理者、中层管理者和基层管理者，而管理者也是分工的，在其位而谋其政，若你当的是一名高层管理者，我想你不会提出这样的问题，那么我就分享一下中层管理应该要做些什么工作，而基层管理的权限没有中层的大，但是中层的视野、团队和管理能力都比基层的大，所以中层是可以下行基层管理者的，那么我就分享一下中层与基层的共性。他们应该会做些什么呢？

1.人事安排与任命——识人、用人和培养人

我用识人替换招人，因为识人比招人更表达得到位——能为你所用的人才，不一定会来自外部的招聘，他也可以来自于公司的内部：有些人才因为得不到机会而困在一位置上，若你能将他招过来，放在适合的位置上，他们发挥出来的能力比他现在在这位置上的能量更大。这时候你要做的不是去外面招人，而是找到一个合适的理由，让他的上司愿意把这人调给你来用，这时你就要兜售你的概念了——你为什么要用这人？

• 为了支持公司把新业务拓展成更上一层楼

站在公司的层面上，你在现阶段找人支撑新业务，没有人比他更合适了，于是就打着“把新业务做好，就要抽调最优秀的人去攻克”名义，让这位上司不得不“忍痛割爱“——当然你也要与当事人沟通，用愿景和机会来吸引他的自愿加盟，避免出工不出力的现象。

• 成为他部门的上司，有调用人员的权力

当你成为他上司的上司时，那么调人用人就是你有权决定，这时你要做的就是说服高层管理者，让他们支持你的想法和计划，这时你要做的就是你提出你的计划，高层为什么要支持你？你的目标能为你争取到相应的人员和资源吗？为什么在你的带领下，就能变得更好？怎样证明你的落地计划和调兵遣将是有效的？短期内的结果让人感觉到满意吗？

• 瘦田没人耕

我们可以理解为这人在他现任上司手上，他不会用，或者说是没有将他的潜能发挥到极致，并且这人与你聊过后，愿意跟着你大干一场，并且从他的意愿、执行和结果来证明他自己，而他的上司对他在能力上的认知并不如你，觉得让给你也无所谓，那么这人就能调过来为你所用。

• 外部招聘人员

这里有两种技巧，一种是招同行里面的优秀人，有着不错的就职经历和良好的个人成就动机的人，这样的人有好处就是不需要给太多的培养，但需要去盯着结果导向说话，另外还要注重他的可学习性：是否因为现在环境改变了，而作出对应的调整，而并不是生搬硬套上家公司成功的经验；另一种则是招在甲方公司做过差不多职能的人，他们有一定的能力，并且做过甲方公司，能做好换位思考，知道当甲方时会怎样想，现在做乙方了，则会从甲方的思维去考虑问题和切入执行，争取做到位，这类人只需要在前期投入时间和精力去培养他们的技能和意识去适应环境的改变，同时宣导他们对流程的熟悉和了解，在后期能自己上手后，自然会独立作业，会有很强的能力表现，工作结果数据都能表现不错；

识人只是第一步，我们还要做第二步：该怎样用人，安排他在一个他擅长并且能做得更好的岗位上？

• 他的核心能力是什么？

员工擅长供应链，你非得要推他去干销售，而这个不遵循他的个人意愿和能力范围，那么很容易让他“夭折”——要不辞职，换个公司干回自己所擅长的？

知人善用是第一步，你要知道这人擅长什么，放他在这个岗位上，他只要发挥出他的核心能力，那么就能创造更大的价值，并且让他得到成就感、满足感和不断地追求做得更好的感觉，加上不低的薪水，自然会有不错的发挥，这里的能力不仅是指业务能力，还有沟通能力（怎样说话，别人听得进去并愿意按你所说的做）、逻辑分析能力、管理能力和诊断问题的能力等等。

• 他是否有学习力？愿意接受变化带来的进步？

很多人在一个岗位呆久了，在思想上变得越来越“懒”——有了经验和成功的路径依赖，他已经变得不想改变了，而经我的发现，越是思想变得“封闭”，正是个人能力下滑的开始：市场本身都在变化，而变化在倒逼着你去做出相应的改变，这些改变有些是你之前没有做过的，要迈出第一步去做尝试，不要过早地去拒绝，因为你在执行的过程中，你会发现新的一遍“天”——就算最后失败了，你仍可以在这执行中学到新的东西，能把这新的东西运用到当下的工作中去，若不能改变整个工作，可以改善部分工作、提升它的效率也行，不要“一刀切”地认为没用，就把这个摸索出来的方法和思维认知全盘否定了，这样你拒绝的是成长中的自己，不会有太大的长进。

• 他的个人价值观，能否和你相容？或者说大部分与公司价值观所吻合？

很多人离开并不是因为能力，而是因为价值观，当你升为中层管理的时候，你的价值观是与公司所提倡的相吻合的，那么站在公司的角度上看，你能更好地践行公司提倡的价值观，并且让身边的人受到感染和追随，于是你在识人、用人时，会有一道隐形的“标尺”来衡量这人是否合适，这标尺就是公司提倡的价值观。当这人能力有时，你是否有深入地想过：他的价值观怎样？能与公司所提倡的相吻合么？

价值观不是说出来的，更多的是做出来的，而做这个动作，则是管理者用肉眼去观看，去衡量他的说话和行为是否能满足公司价值观的要求，并且能做到言行一致，越是接近公司的价值观，你们两会越默契，自然在信息的沟通和交换上没有太大的障碍，从而能达到1+1》3的效果。

培养人是必须要做的，不然你在后期的业务爬坡上会感觉到非常吃力，从而影响进度。

有人说只负责识人和用人，从来不考虑培养人，因为把人培养起来后，很容易会“竹篮打水一场空”——跳槽，甚至威胁到自己现在的岗位，所以不“养虎为患”，这种想法是非常幼稚的。为什么？

• 人是有主观能动性的，就算你不重点栽培，他自己也会“没事找事”做并做得更出色

积极向上的人，眼中看啥都是机会，并且会认为经历没有好坏之分，先去经历，这些经历积累起来在某个阶段，就会有打通“任督二脉”的感觉——突然间你把你所经历的串联起来了，它通了，并且能让你更好地理解某件新事物或对新项目的认知提升了，有格局的认知决定了计划，自然也就改变了结果，这也是为什么手握那么多客户的中国移动没有把fei信做起来，反而让腾讯把W信做起来了，风靡全球。

• 培养他是最好的奖励，若他能在你培养中成长起来，那么也是他应得的。

对人的培养，是对他个人最好的奖励，若他能在你栽培中，能力上升得快，那么也是他所应得的——大家都是同一个老师教，有人学得好，有人学得一般，撇开老师的“偏心”，实际上大家拥

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