美团组织架构嬗变：博弈之

 

“AI大模型让我既兴奋于即将创造出来的巨大生产力，又忧虑它未来对整个世界的冲击。老王和我在创业路上同行近二十年，既然他决心拥抱这次大浪潮，那我必须支持。”3月8日下午，美团创始人王兴在朋友圈中透露，即将以个人的名义参与原美团联合创始人王慧文创业公司“光年之外”的A轮投资，并出任董事。

这对清华大学的上下铺兄弟，再次涉足全新领域，而在此之前，他们已经创造了一个商业巨兽，一个国内市值仅次于腾讯和阿里巴巴的互联网巨头——美团。

从初始创业的2003年到重新踏入新兴领域的2023年，这是王兴从愣头青蜕变为商业大佬的二十年。

二十年弹指一挥间，得益于移动互联网的普及、O2O的不断发展和中国经济的新世纪腾飞，随着国民生活、工作节奏按下倍速键，我国的本地生活服务业应运而生并发展迅猛，提及本地生活服务，美团一定是其中最无可回避的话题。

不同于腾讯和京东的组织架构，美团与他们在治理文化上有巨大区别，美团的高层团队可以用一个词概括——“王兴和他的老熟人们”。

从早期在千团大战中胜出，到背靠碾压性融资和打造的地推铁军，再到中期在关键时刻从阿里阵营切换到腾讯阵营。从打乱大众点评与百度的潜在合作，明修栈道，暗度陈仓，到进入出行领域欲与滴滴一教高下。可以说美团的发展史就是一个年轻、高智商、稳定的创业团队涉足不同领域，不断学习、进化然后后发制人的“战争史”。

美团整体公司高层组织架构的发展过程，也更多体现了“博弈论”的思想。

组织架构服务于公司的战略演进，一个企业的组织架构能够反映企业家的真实想法，通过回顾美团在这十余年间的组织架构调整，我们能够厘清公司的骨骼骨架。

结合公司底层业务发展、上层战略与不同竞争对手之间的径向碰撞，站在当下的时点将时针拨回到美团的起点，我们重走了一遍美团这个互联网巨头的崛起与发展之路，研究和分析以下几个问题：

1、美团的组织架构变化，与社会经济变革、行业发展和公司物业之间的联动脉络

2、美团组织强化的精彩节点和独特模式

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3、当前，美团的组织架构形态是否顺应了时代发展，能否在更为激烈的竞争中呈现出强大的组织力？

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创业初期的第一次组织博弈：

从熟人高管到地推铁军

王兴带领的早期创业团队包括：杨锦方、穆荣均、郭万怀、王慧文、陈亮。他们或是在此前就跟随王兴创业校内网、饭否网的“元老”，或是成立美团后拉来的新人。

这群王兴的熟人共同点在于，他们均来自清华北大等名校，皆有百度、谷歌、雅虎等头部互联网工作经历，具备全球化的战略视野。

美团早期创业团队成员

2010年3月，美团网正式上线，主营团购业务。

彼时在太平洋的对面，美国正由Groupon席卷着一股狂热的团购狂潮，王兴要做的，就是在中国也掀起这样一股疾风。但在Groupon的巨大光环下，竞争也随之如潮水般袭来。

高峰时期，国内团购网站超过5000家，史称“千团大战”。随着资本的涌入，上千家团购网站在线上线下铺天盖地投送广告。作为O2O公司，以王兴为核心的创始团队的创业经历以线上创业为主，并没有管理大规模线下团队的经验，而线下业务需要美团具备强大的组织能力。

2011年11月，美团引入阿里巴巴前B2B总裁干嘉伟。这位曾经打造过“中供铁军”的地推猛将完成了美团销售部的第一次组织架构调整。

在前销售负责人杨锦方时期，美团的销售部分为2个大区，分别管理50个城市。干嘉伟接管后采取“农村包围城市”的策略，将2个大区根据城市规模重新划分为8个大区：针对大城市，采用大区经理下辖城市经理的结构。在中小城市，采用3层结构，大区经理→区域经理→城市经理。先占据中小城市市场，再逐步进军大城市。

不到两年，干嘉伟搭设了美团的组织管理体系和基本地推和销售多级架构体系。

结合他的“建立SOP（标准作业流程），设置考核奖励机制”的管理理念，让员工自发自愿去做事，而高层把精力放在顶层设计上，主要负责晋升、面试，为销售团队释放正面信号。

通过多种调整，美团复制了阿里的地推铁军，建立起从基层到高层完备的人才梯队，构筑了企业本地生活业务的核心竞争力，成为未来本地生活新业务蓬勃发展的基石。

图源：方正证券 干嘉伟打造的美团地推铁军

2012年，随着Groupon股价大跌，投资者对团购网站的兴趣大减，烧钱的团购网站数量从5000到1000家、曾经的最大对手拉手网被曝财务造假屡次冲击纳斯达克上市失败，在千团大战中，美团取得初步胜利。

2

T型战略下的博弈：

从阿里系倒戈腾讯系

从2012~2015年的四年里，美团所做的工作就是“打怪升级”。

随着投资热潮退去，团购对于美团的使命初步完成。到2013年，团购市场被美团、大众点评和糯米网三家瓜分，美团覆盖近百个城市，大众点评、糯米网分别覆盖约20~30个城市。

2012年11月，易观国际集团CEO于扬首次提出互联网+的概念，这给了王兴诸多灵感。彼时已经接触O2O几年的他发现，只做团购业务不符时代潮流。

2014年，王兴的创始团队正式开启“T型战略”，意在求索线上流量到线下业务的变现道路：“T”的一横指团购、外卖等产生流量的平台；一竖指孵化出的票务、酒旅等变现业务。

2012年，王慧文决定进入外卖行业。此时在外卖这条线上，饿了么已初具规模，而百度也正跃跃欲试。

2012年，徐悟选择拓展电影板块。2012年底，正式成立全资子公司美团电影，9个月后更名为猫眼电影，与当时的票务巨头微影展开竞争，意图打造成国内最大的在线选购电影票平台。

2013年，陈亮试水酒旅市场，2014年正式成立酒旅事业部。在携程、去哪儿所忽视的本地住宿市场与中低端酒店大力拓展，并凭借美团在健身、餐饮等多业务领域的积累不断渗透高星级酒店。

在团购、外卖两大主营业务中，美团分别吹响了向竞争对手挑战的冲锋号。

经历了千团大战之后，团购市场仅剩大众点评、糯米网两家对手。

由于在千团大战中，腾讯投资的QQ团购网和与Groupon合作建成的中国高朋网均无出色表现，为了在O2O市场给阿里入股的美团制造压力，2014年开春，腾讯宣布投资大众点评。阿里为了美团不落下风，也持续给美团加注。

此时的美团和大众点评都成为了棋子，背后是阿里和腾讯的意志。

2014年10月，由于平台支付手段选择上的分歧，美团与阿里产生隔阂。在腾讯加注大众点评、百度全资收购糯米网的压力下，美团选择化解一部分腾讯对阿里系的敌意，在平台支付界面将微信顺位置于支付宝之前，这也为日后的倒戈埋下伏笔。

2015年7月，美团设立外卖配送事业群和酒店旅游事业群。

2015年9月，美团增设全资子公司猫眼文化传媒有限公司，将团购业务升级为到店事业群。同时，王兴以美团即将与百度合并作为筹码，要求美团吞并大众点评。

彼时，大众点评的CEO张涛正与百度商谈合作。王兴提出收购后，张涛找到百度，提出更多的优惠条件希望百度能回心转意。然而，市场份额更大的美团显然吸引力更大，百度也没有给出更好的条件。

恰在此时，红杉资本的沈南鹏请出“盟友”腾讯。在资本的意志下，2015年10月，美团兼并大众点评，改名美团点评，又称新美大。

合并后腾讯所占美团股份为10%，阿里仅为7%。美团正式从阿里阵营转投腾讯麾下。

3

团购淡出，外卖成核心：

熟人高管分据各业务板块

在团购大战进行的同时，外卖战场也早已飘起了烽火狼烟。

早在2013年7月，美团联合创始人王慧文就私下拜访饿了么创始人张旭豪，提出想要收购饿了么，但被拒绝。当年11月，美团外卖上线。

2014年，美团团购战场的对手大众点评投资饿了么，百度整合百度地图、百度搜索、百度钱包技术支持，成立百度外卖。

在外卖行业，饿了么已提前抢跑数年，获得先发优势。携200亿巨款入场的李彦宏成立的百度外卖，有雄厚资金的加持可以撒钱补贴。美团的优势并不明显。

2014年9月，原百度LBS负责人沈丽的加盟猫眼，猫眼一度成为美团最重视的战略业务之一。但在经历了猫眼电影的尝试后，王兴意识到电影行业是低频消费行业。作为O2O的流量渠道，利润太过微薄。

反观外卖行业，中国人讲究“民以食为天”，外卖的TAM（潜在市场规模）极高。于是，从2015年到2016年，美团将猫眼业务剥离，将团购业务边缘化，以此为外卖业务担负T型战略中“平台”的使命做出铺垫。

2015年11月，美团宣布新美大合并后的新一轮组织架构调整。

公司分为前台业务和中后台部门，前台业务为核心，包括：酒店旅游事业群、外卖配送事业群、到店餐饮事业群、到点综合事业群、平台事业群这5大事业群和猫眼电影子公司以及广告等业务板块，由多数原高管坐镇。中后台部门，则留陈亮和穆荣均管理。

2016年6月，光线传媒收购猫眼，猫眼正式出走美团。

图源：网经社 新

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