创业者和职业经理人最大的分界线就是从0到1的部分，面对巨大不确定性，如何通过不断的转型与迭代，找到产品与市场的契合点，背后需要莫大的勇气和定力。本文作者通过Paypal的5次转型阶段，分析创业公司如何走向成功，希望能给你带来一些帮助。
创业者和职业经理人最大的分界线就是从0到1的部分，面对巨大不确定性，如何通过不断的转型与迭代，找到产品与市场的契合点，背后需要莫大的勇气和定力。本文作者通过Paypal的5次转型阶段，分析创业公司如何走向成功，希望能给你带来一些帮助。
创业者和职业经理人最大的分界线就是从0到1的部分，在面对巨大不确定性的挑战下，如何通过不断的Pivot（转型，迭代），找到产品与市场的契合点（Product Market Fit），这背后需要莫大的勇气和定力。
作为早期投资人，最大的成就感来源莫过于能够有机会与创业团队一起碰撞想法，陪伴团队在不断Pivot中，找到属于自己的大机会。
几乎没有一个成功的公司，不需要经历Pivot。在2022年的年度特辑中，我提到了两个关键词：取舍和常识回归。在我看来，Pivot在创业过程中是习以为常，而不是特例。单纯因为想到一个点子，舍命狂奔而获得持续的成功，不存在于真实的创业环境中。在早期阶段，Pivot能力是创业者最重要的要素之一，我们分享的很多内容中，都提到Pivot部分：Netflix诞生后发生过两次重大的变革，从DVD租赁业务转向流媒体业务，从内容分发平台进军原创内容；Shopify始于一个滑雪板线上销售商店的想法， 最终成为近几年全球最受瞩目的商业平台。
不管你是否已经拥有显赫的身份地位，在Pivot过程中，每个创业者都面对着同样的挑战和不确定性。前几天晚上，我跟两位连续创业者朋友喝酒，他们都通过创业拿到了阶段性的结果，其中一位好朋友正在踌躇下一次的创业项目，面对不确定性，显得略有不安，另一位安慰到：我们的特质都是一旦下定决心开启后，就能够不断琢磨迭代，找到合适的方式。
关于Pivot这个话题，虽然小众，但却极具分享价值。今天分享的这篇内容，来自于Linkedin创始人Reid Hoffman，Reid被誉为“硅谷人脉王”，很大程度也因为他是Paypal Mafia黑帮的核心成员之一。这篇内容非常珍贵，Reid以自己的亲身经历，分享了他对于Pivot这个话题的看法，并且分享了Paypal在发展过程中，通向成功至关重要的5次Pivot阶段，我个人特别受启发，真诚地推荐给大家。
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创业家是不追求7%确定回报，只冒险追求100%回报的人。如果您正在经历Pivot，有Pivot实践经验想要分享和交流，或是对Pivot这个话题非常感兴趣，欢迎与我联系。
在此也真诚推荐硅谷明星早期投资机构NFX的创始合伙人James Currier关于“如何在创业初期科学的打磨创业方向”的精彩内容作为补充阅读。
人们对于转型有一个错误见解，认为转型是由于创业严重失误而导致的不良事件，是应该极力避免的事情。
事实上，转型是创业过程中不可或缺的一部分。无论是因为尚未找到适合市场的产品而在早期进行转型，还是后来通过重塑自我进行转型，如果想要获得并保持成功，所有公司都必须转型。
01 我们必须正视转型
每家成功的科技公司都在反复重塑自己。
Apple从Apple II到Macintosh再到iOS；微软从MS-DOS到Windows再到Office，进行了多次革新，其中还包括Azure；Netflix从邮寄DVD转变为流媒体视频。
虽然大多数人并不认为这些转变属于转型，但事实确实如此。
错误见解认为：你有一个绝妙的想法，然后你疯狂地执行，要么成功要么失败，你只有一次机会，你需要在正确的时间出现在正确的地点。
实际上，像所有企业一样，初创公司之所以能成功，是因为创造和重塑的循环。
实际上，像所有企业一样，初创公司之所以能成功，是因为创造和重塑的循环。
我的朋友兼同事Mark Pincus（游戏公司Zynga创始人）将创造定义为增加业务，而重塑则是对现有业务的主要元素进行改造。
创业始于白手起家的发明创造，但光靠在原有的基础增加业务注定要失败，无论是因为无法适应市场变化、竞争，还是因为技术基础不够完善，都可能会由于不集中而导致大量不匹配的元素出现，就像科学怪人一样。
改进或改变业务需要一种结合了加法和减法的重塑。
02 那么什么是转型呢？
在我们的书《至关重要的关系》（The Start-up of You）中，我和Ben Casnocha提出了一个我们称之为“ABZ规划”的概念。你要有一个Plan A，在这里，它代表投资体系和策略；你应该有多个Plan B，代表对Plan A的增量/部分更改和改进；以及一个Plan Z，用于最坏的情况，也就是你需要完全放弃Plan A，并找到一种生存方式建立新的Plan A。
许多人认为转型是Plan Z，但它实际上是Plan B——改变现有策略，而不是完全重启。两者的细微差别在于，一系列反复出现的转型（PlanB1、B2、B3等）可能会和最初的Plan A相去甚远，以至于很少有人会记得PlanA。
案例研究：RYDEON
新冠疫情开始时，RydeOn是一项服务，它通过促进与酒店礼宾部的关系，帮助传统出租车公司与Uber和Lyft竞争。不用说，在疫情肆虐的情况下，这并非一种行之有效的商业模式。
因此，该公司转而使用闲置的出租车来运营Instacart（美国生鲜电商，类似于美团买菜）式的生鲜杂货配送服务。此后，它进一步转型经营自己的冷藏仓库和送货车队，直接从农民和专业供应商那里运送有机食品。它的顾客肯定在想，“为什么有机食品杂货店的名字叫RydeOn？”
在科技公司的世界里，转型通常涉及以实质性方式改变产品，从而改变公司与客户互动的方式。它可能会迎合新客户，可能会解决不同的需求，或者可能涉及不同的收入模式。
本质上，转型意味着业务以某种真实的方式发生变化。转型可能是高成本的，但也可能是高回报的。
本质上，转型意味着业务以某种真实的方式发生变化。转型可能是高成本的，但也可能是高回报的。
所有这些变化的共同点在于，它们不仅仅是表面上的变化。一个转变如果不涉及重大风险，就不算是转型。Netflix的Reed Hastings曾说过：“如果一个策略的失败并没有让你付出真正的代价，那它就算不上策略。”
03 我怎么知道什么时候该转型？
如果你推出了你的产品并且什么问题都没出现，那就说明你推出得太晚了。同样，如果你进行了转型，但没有出现什么问题或者意料之外的情况，就说明你在转型上耗费了太长时间。
我对于转型的总体看法是，你应该制定一个投资体系（Plan A），阐明自己的赢法，并附上一个简短的项目清单，然后去回答一个关键的问题：你对这个投资体系的信心是上升还是下降？
拥有明确的投资体系真的很重要，因为如果你不能清晰地阐明它，你就无法判断什么时候应该失去（或获得）对它的信心。在许多方面，转型只是对投资体系进行重大改写的自然执行。
人们通常认为转型的唯一原因是数据。事实上，任何导致对你的投资体系的信心下降的因素，都可以证明转型是合理的。
人们通常认为转型的唯一原因是数据。事实上，任何导致对你的投资体系的信心下降的因素，都可以证明转型是合理的。
这些数字不是一些自然事实，而只是一种工具，可以使你围绕如何获胜的体系清晰地思考。我鼓励企业家与尽可能多的聪明人讨论他们的想法，因为有时清晰的思路可能来自完全不同的领域或行业。
我相信，在提高我的思维清晰度方面，相比我在斯坦福大学本科时修读的商业课程来说，我的哲学学位对我的职业生涯更重要。
04 促使转型的是什么？
转型的经典原因是缺乏产品市场契合度，这是闪电式扩张的限制因素之一。“快速失败”口号让硅谷在建立闪电式扩张公司方面非常成功，它鼓励企业家确定他们的初创公司是否能够尽早在公司生命周期内实现产品市场匹配。
失败不是目标，学习才是目标。
例如，如果你认为自己对一项业务有绝妙的想法，标准的硅谷创业技术是创建一个虚拟网站并投放一些Facebook或Google广告，以查看该概念是否对市场有吸引力。然后，通过测试不同的广告和网页着陆页来进行优化。如果你比竞争对手行动更快，就会拥有巨大的竞争优势。
但实现最初的产品-市场匹配还不够；你还需要实现规模产品与市场的契合。早期产品与市场的契合有时可能是虚幻的，或者在范围上只局限于一小部分早期用户。
如果你的上市计划停滞不前，你就需要转型以重新点燃增长。
如果你的技术平台发生了变化，你就需要从内部部署转型云端。
然而，你需要经常转变业务模式并找到新的赚钱方式。曾几何时，电话竞争的核心基础是长途电话的费用。你还记得最后一次按分钟收费是什么时候？商业模式的演变是规律，而不是例外。
你需要一个PIVOT（转型）工具
