本文目录
- 没跟领导请假就旷工一天，还说谎自己去上班了，这种情况离不离职
- 什么样的绩效管理才是员工喜欢的
- 为什么要学习企业管理
- 如何做好企业管理
- 企业管理的本质是什么
- 领导拉拢（关系）和下属，坑我陷害我无视我又不开除我，我该怎么办
- 公司开不出工资，又不辞退，让员工自己主动提离职怎么办
- 如何管理工龄长且阻碍管理、卖老资格的员工，开了他们公司会赔很多钱该怎么办
- 职场中，当自己的见解与上司\u002F老板的要求冲突时，怎么妥善处理
没跟领导请假就旷工一天，还说谎自己去上班了，这种情况离不离职
职场三哥的看法：公司有管理制度，旷工就要接受处理。工作中说谎是职业素养问题，要真心认错。不清楚你为什么要辞职？
职场朋友们都难免有违反公司制度的时候。有错本身不是问题，关键看你对错误的认识和改正的态度。
题主旷工一天，不论什么理由都要接受有关制度的处理。这是不服从管理，给公司带来工作安排麻烦的代价。建议你认真接受处理。
对领导撒谎，是涉及品行的问题。或许你有苦衷。但是撒谎本身是对自己的不负责，对领导的一种不尊重行为。知道自己错了，赶紧找领导认错，态度端正，主动请求处理，并表态不会在犯这种低级错误。一般会得到领导谅解。
关于辞职的那些事三哥有几点切身体会的看法：
一，不能因为在工作在出了差错，或被领导批评指责，被同事误会陷害，被排挤和打压，就辞职走人。这是在逃避自己的问题。
一份工作，是我们普通人赖以谋生养活一家人的根本保障。生活的核心内容就是工作。工作收入是我们主要的经济来源。
辞职是我们日常生活中的大事。不可以随便拿工作做盾剑来应对事情，直接会伤到自身利益。
不只是初入职场的年轻人，有些步入中年的职场老手，也尝尝揣着一颗玻璃心。受到一点委屈不如意，工作遇到困难，和同事之间人际关系出问题，就辞职跳槽。
如果你不能从自身的工作态度，做人心态上调整自己，到一家新的公司你会发现，还是老问题。
二，读高中时看过的一个小故事：
一个年轻人来到村边，问路边的老者：这个村子里的人好相处吗？
老者反问：你之前来的那个村子里的人怎么样？
“生活懒散，愚昧无知，贪心吝啬，还背后造谣中伤别人，不好相处”年轻人回答。
“那这个村里人也差不多是这样”。
这个年轻人扭头走，去了别的地方。
又一个年轻人路过问了老者同样的问题，老者还是反问他同样的问题。
“我之前来过的村民热情好客，大多人乐善好施，通情达理，勤劳简朴会过日子”。
老人微笑着告诉年轻人：这个村里人差不多也是这样。
三，境由心生，适者生存。
在我们的职场有其深刻的含意。学会理性的思维模式，换位思考问题，能设身处地的站在别人角度看问题。
懂得把不同性质的问题分开处理。不躲事，不怕事，不回避问题， 不逃避责任。你才能在职场生涯里长足进步和成长成熟。
当然，你认为在这家公司没有发展空间，而你确实有专业技能，有机会出去应聘更好的职业。你自然可以考虑辞职。但是三哥的意思是：绝不是因为旷工和撒谎而辞职。
希望我的回答可以帮助到你。
我是职场三哥，行业管理二十年，愿意和朋友一起分享管理经验和话题，请多指点评论和关注。
什么样的绩效管理才是员工喜欢的
王总的公司，最后为何选择了OKRs
史为建老师
2017年8月7日 · 人力资源专家
案例：初创型互联网公司一人多职，应不应该做绩效考核？
我们公司是一家小型的互联网行业，目前公司有一个B2B平台准备上线，所以近一段时间公司的主要精力都放在了这个平台的运营上。而这个平台的团队人员也是从0开始一步一步搭建的，我目前主要负责该团队所有与人事相关的工作。
现阶段各部门的主要人员已经招聘到位，团队也逐渐形成规模。领导对团队的总体目标进行了规划，同时提出要进行绩效考核。可是，咱们的平台正处于后期的准备阶段，还没开始上线运营，所以很多时候团队里一个岗位的人干多个岗位的活，比如供应链采购经理又干着营销的活，开发的UI又做着运营的活，工作职责都是随着平台的发展不断的在变化，这种情况如何做绩效考核，我感觉束手无策。
请问各位，对于这种一人多职的互联网公司需要做绩效考核么？如果要做的话应该怎么开展工作呢？如果不应该做，又该如何劝服领导采用其他方法呢？
关于此话题，我觉得我还是有些发言权的，“没有调查，就没有发言权”，我是不能进行纸上谈兵的，因为若真那样，对我个人是最无益的，呵呵。
我经历过这样一个案例：一间金融互联网公司成立于2015年9月，经历了一个股东退出，但王总由于是长期浸泡在这个行业，所以坚持了下来，到了2016年10月，王总决定要招聘一些销售人员，一口气总共招了14人，原来的办公室小了，员工一进来就没有了地方，连站得地方都没有，于是租了一间大的办公室，每个人一个卡位。过了大约三周，王总感到了一种压力，这些员工如何管？每天就坐在那里，不说就不动，也不出去跑业务？
在广州OKR公开课
到了2017年3月中旬，当我去王总的公司去参观时，发现还有2名员工，加上他和他的助理共有4人。诺大的办公室有些荒凉，室内的风扇不时地摇着头，让人有些心酸，王总的脸上也是阴云密布，每个月固定开支要30000元左右。
王总笑了笑说道：“当初，史老师你给我建议，要认真组建团队，要做好绩效管理，把分钱的机制认真设计好，我当时觉得，这有些理论，组建一个销售团队，只要将人组在一起，他们就会自主地去跑业务，看来，我错了……您能否为我补习一下绩效管理？团队组建知识？”
说真的，在王总的公司刚成立不久，我就提醒过他。
作为初创期公司，一般会经历这样一个人数的变化：1-7-49-343-350人以上。在1人7人分化的过程中，作为公司创始人面对7位员工，是有足够的能力来一对一沟通的，但若是超过了7位员工时，就会感到吃力，这时，就需要“管理”，那么，有不少创业者经常问：“到底管理与领导有怎样的区别呢？”若从百度上进行查找，你可能会找到一些答案，在此文中，我就进行一些个人总结后，然后，再就此案例中的主人公所遇问题给些针对性建议。特作此说明。
在深圳OKR小班上
管理者（MANASGER）会倾向于“正确做事”，而领导者（LEADER）会倾向于“做正确的事”，前者涉及效率的问题，即工作方式事宜，主要是对资源的利用，要低浪费；后者涉及效果的问题，即工作结果事宜，主要是对目标达成，要高达成。管理最终实现：通过低资源浪费（高效率）和高目标达成（高效果）。
作为管理者，是一个COPY（复制）的角色，而作为领导者，是一个ORIGINAL（原创）角色，前者侧重于维持、专注于系统、依赖于控制、短期视角、问怎样和何时、接受现状、无条件服从、被培训、在企业文化中工作等，而后者侧重于开发、专注于人、基于信任、长期视角、问什么和为什么、对现状发起挑战、当合适时会遵守但会思考、自主学习、创建企业文化等。
有些读者，可能会问，为何讲这么多道理啊，事实上，我们是否选用一个管理系统，需要了解清楚以上概念，否则，也有可能在实践中出现“类似王总”的现象。当我与王总分享了以上知识点后，王总决定再进行招聘人员，我参与了面试，对团队进行了培训，如《公司的企业文化》、《销售人员与企业管理》、《基层员工的能力训练营》等，同时，为王总的公司设计了绩效管理方案，我们采用的是OKRs绩效管理系统。
你可能会问，为何不用MBO、KPI、BSC呢？我是这样给我的客户王总介绍的。
什么叫MBO呢？即是目标管理，是由美国管理学家德鲁克先生于1954年在其著作《管理实践》中进行提出的，当我说到这里时，王总打断我的话说道：“我知道目标管理，我在一次论坛上听到过……”我很惊讶，于是我停了下来，想认真听听王总对MBO的理解，但王总不出声了，而且表明：我就知道这么多（事实上，在企业里面，这种现象是经常存在的，HR
