拉面馆案例：
几年前南京珠江路上的“老兰州牛肉面馆”改成了“山西刀削面”，招牌换了但老板没变。经常来这里吃早餐的赵总有点奇怪，问老板“你为什么日进斗金的牛肉面生意不做，反而更换门庭做起了利润并不丰厚的削面生意?”
老板感慨颇多。“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢”。开始的时候为了调动师傅的积极性按销售量提成，一碗面师傅提5毛。但是当他发现自己的收入与销售数量相关，他于是就在每碗里多放牛肉来吸引客人。
一碗面才四块，本来靠的就是薄利多销，他每碗多放几片牛肉还赚个屁啊!后来看看这样不行，钱全被他赚去了!就换了另一种分配方式，给他每月较高的固定工资，进行高薪养廉,这样你总不至于多加牛肉了吧？
“你猜怎么着?”老板有点激动了，“他居然在每碗里少放牛肉!”
“这是为什么?” 赵总也不理解。
“牛肉的份量少，客人就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡。他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲，哪里还管你赚不赚钱!”
后来，考虑固定工资与利润分成相结合的方式，但总是谈不拢。他考虑的是你一袋面进价多少钱，卖了多少钱，根本不考虑我还要投入房租、桌椅板凳等等其他费用，之前我光转让费就花了5万，这行业几年还要装修一次，费用怎么分摊？利润怎么算？
再后来也想干脆把面馆承包给大师傅，回家养花遛狗去，但当他积累了创业资金的时候，这店不就成了他的？
为什么员工不会全力以赴？只需3招让员工为自己打工
这种矛盾在很多企业的管理中普遍存在，老板与员工这对欢喜冤家，在双方没有共同利益的驱动下，却不切实际的期望各自长期利益最大化。老板希望员工对待企业，像对待自己的衣食父母一样，用心而勤奋；而员工只看眼前的利益，当一天和尚撞一天钟，内心在想，哪怕企业未来增值了一万倍，与自己一毛钱关系都没有，还是挣那点干巴巴的工资，那凭什么为企业考虑那么多，因此一旦感觉不爽或者有更好的机会，就会立即分道扬镳。企业辛苦了几年的培养，就这样付之东流。让老板更纠结的是，仔细分析那些所谓的“忠诚者”，大多是因自身技能、家庭、环境等所限，离开这里未必能找到更好的平台，因此属于一种不得已之选。
天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。如果老板、员工不能形成命运共同体，这种同床异梦的现象就会永远存在。但如果单纯让老板把自己的股权直接拿出来分配，让谁也会心有不甘；反过来，如果让员工进行投资入股企业，员工又会有很多顾虑。因此彼此处在设防的状态中维持着脆弱的关系。二者只有一种共赢的交集，就是彼此奉献后新创造效益的公平分配，“在岗股”的合伙机制，正好有效的实现了这个目的。
“在岗股”顾名思义，只要在岗，每年都会根据企业效益进行利润分红和配股，个人的收益也将与企业的效益直接相关。在岗股的另一层含义，则是责任担当，一旦企业遇到风险，譬如当现金流出现问题，如果每个人投入10万就能避免自己的100万在岗股打水漂，可能权衡利弊的结果，这些核心员工就会主动选择以小搏大。当然，前提是老板在分红时的财务数据必须诚信，有了老板的利益共享，员工才会责任共担。
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目前很多老板已经意识到股权对凝聚人心的重要作用，因此也开始了股改，甚至不惜重金请人协助，却发现在用问题解决问题，并没有实现自己的初衷。譬如，股权分配的是否公正合理？股权分配后却发现员工怨言四起，如果公平的根基都遭到质疑，还会带来组织的凝聚力吗？而有些股权分配，在采取一劳永逸的分配办法，高持股者因高收益的保障，就可以坐享其成，直至失去斗志；而有些为了所谓公平，则实行全员持股，却忘记了企业发展的动力和根本在于核心价值员工……等等不一。
为什么员工不会全力以赴？只需3招让员工为自己打工
其实这些问题，通过三招就能解决。但在实施下面的这些措施前，有两点需要明白：“在岗股”体系的成败，关键在于老板（或股东）对财务数据的诚信；而实施的效果好坏，则取决于老板（或股东）对 “舍得”大智慧的理解程度。如果老板（或股东）的格局不够大，不能诚信的对待利益分配，下面所有的措施都是废话，即使实施意义也不大；如果想通过这个机制把事业做长久，则需要明白财散人聚的道理，人才决定了一个事业的高度和成败，当一个老板该拿6分时只拿4分，所有人都会乐意跟这种“傻子”合作，这就能吸引大量的人才，然后通过优中选优，就能进入正循环。其实这套体系在设计时，就已经考虑到股改前的资产净值权属问题，体系的分配原则也只是针对新增收益的一种分配方式。
下面具体介绍如何通过三招建立这种“在岗股”的合伙机制。
第一招，建立利益分享机制并获取员工信任。
第一步，建立大家认可的股权监督机构，可由员工代表、第三方审计机构和财务核算人员组成。其中员工代表的公信力最为关键，可以通过大张旗鼓的公平选举，从开局就体现这种公信力。内部监督人员的整体数量上，则尽可能控制在单数，一般根据企业的规模可考虑在7-15人之间。在监督机构人员确定后，就需要及时跟进保密协议。
第二步，讨论并确定利益分配比例、方式、规则、范围、发放日期等，包括每年预留的发展基金比例。
第三步，开始阶段（前1-2年）最好区分配股分红与现金股的收益，就实际操作情况看，开始阶段最好能确保现金股份的收益，可以用银行同期贷款利息做为保底，待取信于民和时机成熟后，现金股收益再等同于配股。
第四步，利益分配及内部公示。由财务部提供当期成本、费用、收益等，通过股权监督结构进行审计确认，然后根据利润核算每股收益。个人的收益则需要乘以上年度考核分数。
为什么员工不会全力以赴？只需3招让员工为自己打工
第二招，确保配股公平并永葆组织活力
第一步，公开员工配股规则、分类、持股时间、要求等。
在股本数量上，建议企业将净资产的60-80%以“配股”方式分配下去，只有让大家看到员工的股权占多数，才会产生主人翁的感觉。
在股权的类别上，可分为长期在岗股和普通在岗股两类。长期在岗股是前一年预留发展基金的股权分配，每年可以累计；普通在岗股每年核算一次并结算清零，随后根据年度考核结果和星级情况重新进行核定下一年度配股，这就避免了靠吃老本的现象。（无需担心员工拿到钱后离职，随着企业发展和自身工龄增加，持股员工的未来收益也会更大，员工最担心的其实是能否真正如实兑现。再者长期股的清算，也有系列的规则约束）
在股本的类别上，分为现金股和企业配股两种。原则上个人现金股比例要进行控制，不得超额（如果不设门槛，开局就已经注定失败），但决定企业效益的中层以上管理者和核心岗位人员，现金是必选项。
在股本享受资格上，原则上只有管理人员和二星级以上人员才有资格享受配股。根据80/20原则，20%的核心员工创造企业80%的效益，因此只要确保核心员工的稳定和积极性，就能保障企业的未来。关于星级评定方法可参考上一篇《一招解决员工的动力》中的星级评定方案。
第二步，重新梳理劳动合同，根据企业发展需要，对不同的岗位分别签订不同年限的合同协议，并增加在岗股权约定、晋升、限制等条款。
第三步，进行配股。配股是整个合伙机制的核心部分，由于员工的星级是在公开条件下竞争的结果，任何员工只要努力都可以一步步晋升，大家自然也无话可说。因此，可以利用星级体系作为分配依据，由于星级评定方案中，不包含中层以上管理人员，为了计算和发放分红方便，也需将管理人员纳入星级标准中。高层可根据岗位和绩效考虑选择4-5星级，中层可考虑3-4星级。为了便于统筹计算，同一星级的不同分数不再细分，均按统一标准执行。计算股本时，可参考二、三、四、五星级分别享受股本权重为1、2、5、10。股本基数的计算公式是：（当期净资产-累计发展基金）/（当期五星级人数×10+当期四星级人数×5+当期三星级人数×2+当期二星级人数×1），每个人的股本金额就会非常清晰。当期的长期在岗股基数=上年度预留发展基金/（当期五星级人数×10+当期四星级人数×5+当期三星级人数×2+当期二星级人数×1），每个人当期分配的长期在岗股金额也会一目了然。现金入股部分则需根据企业整体的规划要求，制定相应的配备规则。
第四步，进行公示，可以以股东会议的方式进行通报，并请股权监督小组进行公正。建议不要张贴书面通知，以免带来不必要的麻烦。
第三招，建立公平合理的退出机制
股权原则上不允许转让，因为配股本身做为一种特定岗位的福利，何况配股和长期在岗股，个人并没有实际出资。
任何原因离开公司时，股本及分红都随工资一起结算。笔者执行的结算办法是：
为什么员工不会全力以赴？只需3招让员工为自己打工
这种在岗股的合伙机制，能让员工真正感受到企业效益与自己利益息息相关，而不是盈利后都装到老板的兜里，如此以来，持股员工无论工作的责任心、主动性和稳定性都能得到较大幅度的提高，也会不遗余力的推动企业向前发展。对暂时没有分配到股权的员工而言，由于星级评定由多个维度构成，只要通过不同的维度为企业作出贡献，照样可以获取星级，这也给所有人指明了努力的方向和目标。
为什么员工不会全力以赴？只需3招让员工为自己打工
星级评定体系解决了员工积极向上的动力，而合伙机制解决了企业与
