随着推广费用越来越昂贵，越来越多的初创品牌不再直接开设“京东、天猫”店，开始以新电商“快抖”为阵地，在企业方面，不能直接衡量ROI产出比的岗位缩减，例如很多小公司直接合并内容与媒介。消费行业传统大市场部逐渐没落，以不同产品线为阵地的营销团队上阵。是以往市场部结构解决不了当下问题了吗？
随着推广费用越来越昂贵，越来越多的初创品牌不再直接开设“京东、天猫”店，开始以新电商“快抖”为阵地，在企业方面，不能直接衡量ROI产出比的岗位缩减，例如很多小公司直接合并内容与媒介。消费行业传统大市场部逐渐没落，以不同产品线为阵地的营销团队上阵。是以往市场部结构解决不了当下问题了吗？
若用几个关键词来形容2022年的消费企业，自然离不开“降本增效、全域经营、数字化转型、以用户为中心”；现在看来，几个月过去，跑在前面的企业，已经交上一份可复制答卷。
比如：
面对昂贵推广费用，初创公司不再直接开设“京东、天猫”店，开始以新电商“快抖”为阵地，按照直播、短视频、商城组建团队。
具备影响力的B轮+品牌，将不同平台用户流量池进行分类，私域用SCRM工具进行管理；传统电商，思考如何在站内站外，做更多强渗透种草动作。
业务转型，同等人力升级。
身边做种草推广的朋友说，一方面愈发感觉到以往能力模型，不再适配当下要求，以前身兼数职，现在岗位非常精细化，稍不学习就会掉队。
另一方面，品牌建设塑造（Master Brand）团队开始弱化。不能直接衡量ROI产出比的岗位缩减，甚至往职能调整，就像公关，以前分内容与媒介，现在小公司直接合并。
再一方面，整合营销不像以前，把钱广撒网散落各大平台，制造强大势能吸引用户，被替代为策略聚焦一个平台，按照5A人群、超级购买力制定策略。
面对诸多共性特征，我发现消费行业传统大市场部概念，逐渐消失，以不同产品线为阵地的营销团队上阵。
展开全文
然而，生态到底发生哪些变化？
为什么要这么做？还是以往市场部结构解决不了当下问题？转型后企业，对分工模型有什么要求？个人和乙方公司到底如何应对？等等问题也逐渐浮出水面。
01 半闭环到全闭环
科学管理饮食、适当有氧运动、有效管理目标，三者组合是减肥行之有效的方法；健身房为你提供有氧运动外，还包括其他两方面，我们就可以把它称作“全闭环管理”。
具体，什么意思？
创始罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿（David P. Norton）在《闭环式管理：从战略到运营》一文中提到此概念。
简单讲，闭环本身定义目标（what）和达成目标的方法（how）；但这不够，完整闭环包括认知（why）部分，即，你为何设定这样的目标，背景因素是什么。
定义完全闭环就能理解“半闭环”，我们可以把半闭环简单总结为，我只做某个部分（what-how）。
如同手机市场，一大部分消费者选择iPhone是因为它（why）的理念，其他厂商前期只解决其他两部分，才出现两者差异。
然而，和市场结构有什么关系？
先看阿里：
淘宝生态，时至今日已有百万商家，生态内，似乎还有一种“职业生涯发展规划”的味道。
低纬度看，早些年我身边一位卖家朋友，卖货几年后，觉得太累（不是没赚到钱，而是赚钱太累），就去淘宝大学做讲师，有经验有技巧有干货。
之后，讲师变多转型做卖家CRM，CRM红利散尽开始做陪跑服务，这是小生态特点，“很多人依靠你的经验活着”。
高维度看，以前店铺只能采用直通车站内推广，现在只要是阿里投资的企业，内容到电商变现路径都比较清楚。
比如：
以微博、优酷为例，淘宝和天猫商家通过阿里妈妈，实现商品在两家平台智能投放，根据用户浏览内容属性（还会加上你在淘宝、天猫浏览商品的数据）实现精准推广。
该策略不难发现，其一，淘宝与天猫实现自称一体的电商内容闭环，其二，实现第三方内容到电商广告的变现；商家在当中，不需要太多繁琐站外营销，就能把商品卖出去。
其次百度：
虽然布局人工智能、智慧驾驶第二大曲线，但我认为，它“搜索+LBS+中间页”的基因始终无法抹去，也悄悄形成为用户提供信息服务的闭环。
百度内容，来源比较丰富。
可以分为知识、娱乐、新闻三大布局，最明显是知识系列，百度百科、百度知道、百度文库，早期每款都是日活上亿用户的矩阵产品，满足用户搜索时获取信息，问答，文档下载的刚需，贴吧通过长尾满足了社交需求。
娱乐上面，百度主要以好看视频、爱奇艺等，新闻内容依靠机器采集，但随着用户对高质量内容需求，随后也开始引入人工编辑，就像feed流、百家号等。
这是，早期所积累的体系。
综合来看，依托百度联盟，主要营收依靠广告(内容、搜索)投放进行变现，结合AI云以及智能驾驶、文心一言（ChatGPT）来看，所以其主要还是TOB服务，电商占少数。
抖音与小红书：
TOC内容具备弱社交属性，两种属性结合，会产生新的网络信息生态链结构，起初两者营收依托广告，这种模式虽赚钱，但并不足以建立生态壁垒。
一方面，短视频属于机会窗机会点，一旦红利散推，用户使用互联网产品，自然回归到三驾马车原始需求状态（购物、社交、信息浏览）。
另一方面，面对巨头腾讯的可复制能力，两家想稳住地位不得不构建“全闭环护城河”，成熟电商闭环生态可以概括为“一个阵地，多个场景”，内容为电商提供天然燃料，加上平台大量自有创作者，诚然，两家做电商毋庸置疑。
这意味着什么？
从阵地下手构建围绕信息，搭建货架交易闭环，用户在当中，足不出户完成内容娱乐，电商消费全旅程，不仅平台得到很强护城河，又能避免被复制。
但是，以往阿里崛起时，其他几家（快手、抖音、小红书、bilibili）还没有直接构建电商交易闭环，都以半闭环（自己擅长的事）为中心占据市场地位，商家在平台推广，种草也都会把用户往天猫、京东店引导，现在平台都有自己玩法，你需要多重适应。
会有什么影响？
好处在于，如果你是一家消费品公司，不需要在多个平台搭建阵地，学会一个平台运营方法，完全可以实现生意闭环，提高效率。
坏处在于，诸多平台都在搭建，围标生意闭环的推广方法论和用户分析工具；传统经营理论，完全不适用当下阶段。
由此，这也是为什么抖音越来越像小红书，视频号越来越像抖音，以及市场部变化的主要影响原因。
换言之，用户昂贵叠合度高，以前平台链路主要做A1-A3人群（了解、吸引、种草），现在要做A3-A5（种草、购买、复购），平台要通过各种场景塑造交易、留存壁垒，以构建“各自为大”的生态闭环，防止瓜分。
02 传统市场部结构
以往市场部是企业参谋部门，大多负责品牌规划推广、外围促销活动设计、以及市场用户调研，渠道规划等谋略方面工作。
作为最会花钱的部门，承受非常大压力，用泰山压顶来形容不为过分，想要想钱花出效果，非常考验市场水平，这是因为：
整合营销破圈变难
品效陷入极限拉扯
消费触点越来越多
缺乏市场快速反馈
消费层级越来越多
企业逐渐消减预算
内部割裂，用户群难打通
这些问题，一方面是平台早些年没有构建全闭环（A1-A6了解到复购），另一方面可以归属到组织配衬上。
为什么？
通常而言，传统市场营销团队组成有四个方面，分别是：
品牌PR（Public Relations）部门
Event部门（线下大会，线上整合营销）
数字营销组（各渠道投放）
市场运营部（JD、天猫、淘宝活动支持、消费者信息CMI）
细分上，品牌承担起中长期品牌定位策略、竞对策略、视觉规范；PR承担媒体关系建立（散落在各平台的大V、传统媒体、门户网站），以及输出一些以产品为轴的内容传播（联合营销、评测）。
有些企业会把新媒体和Event（系统协调）部放在一起，主要负责有关线上线下发布会的策划、视频内容输出、直播、整合营销（H5创意图文）粉丝经营、第三方活动支持、跨界等。
我们常见的小红书、公众号、抖音、微博等偏转化型的工作，基本归属数字营销组；市场运营组多半承担“对内沟通工作”，如内部活动策略如何与外部拉齐、用户洞察、数据调研等。
还有诸多细分，不足以列举。
每个部门职责不同，以项目为运营单元时可自由组合；然而，这种组织根本无法适应数字浪潮下的变革，尤其还有很多公司引入SCRM，获得自动化（Marketing Automation）软件，把各种店铺生意经营分开。
为什么？
第一大问题，渠道运营和市场整个大部门KPI完全不同，运营对GMV、复购负责，市场只对增长负责，撕裂感会造成各执一摊，扫好门前
