薪酬设计方案（薪酬设计该怎样写会比较好

本文目录

• 薪酬设计该怎样写会比较好
• 如何设计不同岗位的薪酬
• 生产型企业里该怎样做设计人员的薪酬绩效方案
• 薪酬设计步骤
• 瑜伽馆主如何设计员工的薪资方案
• 对于非标设备生产企业的销售人员，怎样的薪酬模式好

薪酬设计该怎样写会比较好

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首先需要对组织管理、薪酬管理进行管理诊断，通过管理诊断与现状分析，设计科学、合理、切实、有效的组织架构、绩效管理与薪酬管理体系，通过持续跟进、不断总结，建立一套适合企业发展的基于组织结构、绩效管理与薪酬管理的人力资源管理体系。

其次，要立足长远，兼顾实际，明确导向，持续完善，重在转变理念，为公司培养、引进、高效使用和留住人才，推动公司持续、健康、快速发展奠定基础；建构一套公平性、激励性、竞争性、合理性的薪酬管理体系，进而推动股权激励等长期激励措施的有效实施，为公司职业化和专业化发展提供良好的导向与推动作用。

第三，实施步骤

1）确立薪酬组织

阶段目的：通过成立企业薪酬设项目领导小组，有效推动薪酬管理项目开展，同时成立企业薪酬管理委员会及其日常工作办公室来推动公司薪酬管理工作。

阶段成果：薪酬管理委员会成立及组成部门、成员职责分工及工作规范（草稿）、薪酬满意度及薪酬数据调查问卷

2）进行管理诊断

阶段目的：通过对现有薪酬进行诊断、分析，找出现有薪酬存在的问题，并基于组织战略及决策层意见进行薪酬战略制定。

阶段成果：薪酬管理诊断报告

3）岗位分析评价

阶段目的：通过岗位分析与岗位评价，重点梳理岗位关键绩效领域、工作标准、工作流程风险点并进行岗位价值评估，为岗位价值分布图的确立奠定基础。

阶段成果：岗位价值评估数据、岗位价值分布图

4）制定薪酬策略

阶段目的：制定企业整体薪酬策略，重点对中高管、产品、营销、技术等薪酬策略设计，以达到薪酬管理的实施，有效推动企业战略的实现。

阶段成果：薪酬管理策略

5）薪酬市场调查

阶段目的：通过薪酬市场调查，实现绩效对外具有竞争力，并针对竞争对手采取有效的薪酬项目组合和薪酬策略。

阶段成果：薪酬市场数据分析报告

6）薪酬项目设计

阶段目的：通过薪酬项目的设计，实现薪酬项目驱动确保组织绩效获得的员工行为；并实现“个性化”“多元化”薪酬模式。

阶段成果：薪酬福利结构及比例草案、薪酬等级表与岗位分布表草案、人工成本预算及控制建议书

7）建立薪酬体系

阶段目的：根据上述相关阶段项目成果，形成薪酬福利管理体系。

阶段成果：薪酬管理体系手册

8）优化实施

在实施过程中，随时监控，持续优化！

如何设计不同岗位的薪酬

新老员工薪酬不平衡、薪酬结构比较单一（过分强调货币工资）、定薪随意性强、薪酬激励作用不大、个人能力与薪酬之间关系不强、薪酬激励与战略脱节、薪酬竞争力不强导致人才流失或招聘吸引力不足等涉及薪酬问题屡屡出现，从而触发薪酬重新设计。那我们应当如何设计不同岗位的薪酬呢？

第一步：分析薪酬现状，确定薪酬主要问题点及优化方向；

通过访谈关键岗位员工及领导、薪酬数据分析、招聘信息和员工离职面谈资料涉及薪酬问题分析等方面获取企业薪酬存在的问题，并就优化方向与公司高层领导达成共识。

第二步：岗位价值评估，确定岗位价值，形成公司岗位价值矩阵表

岗位价值评估是指对岗位在组织中的影响范围、解决问题、领导力、工作领域、知识经验、沟通等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。

1. 岗位价值评估工具选择：

目前外部有太和的“六因素十二维度”、美世“四因素十维度”、HAY“八因素三维度”等岗位价值评估工具。若企业要购买外部薪酬数据，则一般薪酬调查机构一般会提供相关的工具。

2. 岗位价值评估原则如下：

3. 职位评估结果输出：职位价值评估表，用于建立薪酬等级，确定薪酬水平。

第三步：明确薪酬策略及薪酬定位（分位值）；

1、薪酬信息收集（月度、年度），主要数据来源：外部薪酬数据（同行业平均薪资水平）、目前员工实际薪酬数据（工资表）、领导对下属职位薪酬的建议、企业可支付能力。

2、明确各岗位的薪酬策略，我们一般建议如下：

①　核心职位人才采用领先型策略（P75 OR P90）。

②　非核心的特殊职位（主要指市场稀缺性）人才采用领先型策略或跟随策略（P50 OR P75）。

③　通用类职位采用跟随策略（P50）。

第四步：薪酬结构设计：针对不同人员确定适合的薪酬结构（如年薪制、岗位绩效工资制等）

1. 薪酬结构的项目包括：

①　现金收入：固定现金收入包括基本工资、补贴（如交通、通讯、膳食等补贴）；浮动薪酬（如销售提成、绩效奖金）。

②　非现金收入：福利（如法定福利、实物福利、补充福利）。

现金收入总额，既包括了企业允诺与员工的固定薪酬部分，也涵盖的与员工自身业绩表现挂钩的变动薪酬部分，在人力资源管理过程中，作为员工保留与激励的重要手段。所以我们建议：

①　以年度现金收入总额作为薪酬政策调整的参考标准。

②　固定现金收入是所有的薪酬项目中对人才的吸引力最大。针对行业稀缺人才、企业核心岗位优秀人才可通过加大岗位固定现金收入的投入从而提高引进机率。

2. 薪酬模式弹性设计（即薪酬固浮比设计）

薪酬模式弹性设计是薪酬设计的重点，也是难点。设计过程综合考虑岗位的弹性（任职者能力、能动性等对职位绩效的影响程度）、职位影响（职位绩效对组织绩效的影响程度）、职位业绩的可量化程度、企业所处的行业惯例、企业文化及其他相关因素，确定薪酬模式弹性。具体参考如下：

第五步：设计薪酬等级

薪酬等级划分的考虑要素：企业文化、企业所属行业、员工人数、组织架构、管理策略/倾向。等级越多，薪酬管理制度和规范要求越明确（一般适用于生产制造型企业、大型跨国企业）；等级越少，灵活性高，但容易使薪酬管理失去控制（一般适用于互联网等新兴行业）。

我们根据岗位价值评估结果，按岗位的相对价值大小，设计薪酬等级数形成职位等级矩阵，下图供参考。

根据公司薪酬策略及薪酬定位，分析外部薪酬数据及公司现有覆盖岗位的薪酬数据，确定每个等级薪酬带宽（含级幅、级差、重叠度），形成薪酬等级表。

第六步：薪酬制度设计

薪酬管理制度要明确公司薪酬管理谁来管？怎么管？与人力资源其他模块（特别是绩效模块）如何接口？薪酬管理制度一般要包括以下核心内容的设计：

1. 薪酬管理基本理念和原则

2. 薪酬管理职责及权限

3. 薪酬管理策略

4. 薪酬的构成

5. 薪酬结构各要素定义

6. 薪酬入位

7. 薪酬调整

8. 薪酬发放

第七步：设定套档规则，为每个员工进行试算套薪（同时按薪酬结构分配固定与浮动薪资的比例）；

根据学历、经验、司龄、胜任力等因素设计入位模型，同时参考员工现有薪酬，将员工进行初步套档。套档入位一般有二种方案：

方案1、针对局部矛盾比较大或需要重点激励的人员进行入位，其他员工暂时大部份平移入位，后期根据企业实际逐步调整到位。这样做薪酬设计方案的实施风险较小且增加薪酬成本小，激励效果相对小一些。这种方案比较适合业务稳定或稳健经营的企业。

方案2、全体员工入位，薪酬设计方案的实施风险较大且增加薪酬成本多，激励效果较好。这种方案比较适合快速增长或对人才依赖度较高的企业。

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