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如果李定国、孙可望、郑成功精诚合作统一军令，能打败满清吗
这个问题我来答！如果孙可望、李定国和郑成功精诚合作，统一军令，那么，南明军队是一定能够打败清军，恢复汉室江山的！
设想一下：
孙可望坐镇云南、贵州，派大将白文选、冯双礼攻取湖广，而后北上，收复河南、山东；
刘文秀再入四川，联合夔东十三家反清武装，消灭四川清军，继而攻汉中，取西安；
李定国率部入广西，联合郑成功，一个从西往东打，一个从东往西打，合围汉奸尚可喜、耿继茂的两万多清军之后，占领广东、福建，随后进攻江西、安徽，进而攻取整个江南，以江南的财力物力为支撑，与清廷逐鹿中原。
如此一来，天下必定是义师群起，各地响应；民族大义所在，投降清廷的官兵见大势所趋，必然会纷纷反正，阵前倒戈，回过头去，痛击满清八旗兵的。
南明抗清只所以最终失败，并不是人们想象中的满清八旗兵如何天下无敌，其实南明的兵力始终强于清军；只是因为自南明开始建立，一直没有一个强有力的政治核心，足以号召天下反清武装，统一行动，互相配合作战；所以才导致各地的南明势力各自为战，互不相助，最终被清军各个击破了。
(孙可望剧照)
其实，从孙可望掌控永历朝廷大权、整肃了朝廷内政、统一政令及军令之后，在那短短的一两年时间里，仅仅只是以大西军余部为主的南明军队在1652年发起的大反击，就横扫贵州、四川、湖南、广西，打得清军闻风丧胆，清廷一度有了放弃西南七省的打算。
大西军对清军发动大规模反击以来，清军在各地的兵力严重不足。
在四川，吴三桂、李国翰率清军困守保宁孤城，意欲逃往汉中。只是明军主帅刘文秀一心要全歼四川清军，把保宁围了个水泄不通，使得吴三桂只能作困兽之斗。
在广东，汉奸尚可喜、耿继茂两藩兵力只有两万余人。慑于李定国桂林大捷、逼死汉奸孔有德的兵威，尚可喜把广东各地兵力收缩，全部撤入广州。他们一面拼命向清廷求援，一面惶惶不可终日，唯恐李定国前来攻击广州。
在湖广一带，孙可望、白文选横扫清军各部，逼得清廷派出了守卫北京地区的正牌八旗兵，由努尔哈赤的孙子、敬谨亲王尼堪亲自带队，前往湖南支援。
大家也都知道，这个尼堪在衡阳一役被李定国斩杀在战场上了。
而清廷派去经略江南的大汉奸洪承畴，更是可怜。他手下只有投降清廷的明军改编过来的一万多兵力。要应对江南的抗清武装，那真是捉襟见肘，左支右绌啊。洪承畴只能利用过去在明朝时积累的人脉关系，大肆招降纳叛，勉强押住了阵脚。
在当时的天下大势下，只要南明的领军人物孙可望、李定国、郑成功能够精诚合作，团结一心，协同作战，必能痛击清军，打败满清的。
只要孙可望、李定国、郑成功各自率部进军，猛攻清军，把清军主力吸引过去；那么，张煌言、张名振所部、夔东的大顺军余部，以及全国各地的抗清义师，就能减轻压力，乘势进取，抗清斗争势必成燎原之势，致使清廷应顾不暇。
在此形势之下，那些投降清廷而又心有不甘的文臣武将，思想上必然会再起波澜，一遇机会，势必会乘势反正，加入抗清斗争的。
唉，历史不容假设！
众所周知，由于孙可望器小易盈，妒忌李定国的功勋，又野心勃勃，私欲膨胀，一心想取代永历帝，自己当皇帝，导致了南明永历朝廷的一场大内讧，严重削弱了大西南的抗清力量。
再加上郑成功只顾着自己郑氏小集团的利益，一度还想着只要清廷同意他的条件，就投降清军。因此，郑成功对李定国邀约他夹击广东清军的请求，一再虚与委蛇，致使李定国兵败新会，痛失了战机。
一句话，因为孙可望、郑成功的私欲，导致了南明抗清斗争的最后失败，使一代英雄李定国含恨而死。
而孙可望、郑成功也没有得到什么好下场！
孙可望投降清军，在失去了利用价值以后，在清廷举办的一次狩猎活动中，孙可望被乱箭射死。
郑成功冷眼旁观，看着李定国兵败、永历朝廷覆亡之后，忽然发觉清朝把注意力全部转移到了自己身上，不觉又惊又气。惊恐加杂着悔恨，郑成功情绪暴燥，引发精神疾病，终于一病不起，最后气死了。
如何让企业各部门精诚合作共同推进营销战略
简单的说说几个重点。
其一，必须用绩效进行牵引。
对多数部门及多数人来讲，你考核什么了，大家才重视做什么，所以必须具化营销战略目标，并围绕营销战略目标的分解、落地、执行，将其转化为企业各个部门的绩效指标。
这里面，将会涉及到销售部门、市场部门、生产部门、仓储物流部门、采供部门、财务部门、人资部门等各个部门，每个部门及其这些部门的每一个人，都有对应着营销战略达成的绩效，我们需要把营销战略目标涉及到各个部门的对应绩效清晰的分解出来，把大家及各部门关联起来，而不是“两张皮”。
其二，有围绕营销战略目标行事的领导。
战略一定是董事长、总经理工程。如果，在战略落地推行的过程中，连核心的企业领导，都不能将营销战略铭记于心，都不能重视营销战略，都不能关心营销战略的推行，都不能围绕营销战略的实现去调度与安排……各部门何须围绕营销战略行事？
所以，各部门能否在推进营销战略上精诚合作，关键领导起着异乎重要的作用。
其三，建立起战略支持及战略管理体系。
仅仅有直接关联各部门及职岗所得的绩效体系、专注营销战略推行的领导，还是不够，我们还需要建立起企业的战略支持及战略管理体系。
比如，公司未来的营销战略，是否会设计到公司业务、信息、管理等流程的修订？为了促成上下同心，各部门淡化“部门山头”主义，快速解决战略推行过程的中的问题，是否有必须要设立由各部门头头及主要骨干组成的战略决策及执行委员会？为了适合掌握和解决营销战略推行过程中的一些重大问题，又需要设立什么样的营销战略会议机制？对于营销战略及其战略关乎各个部门的里程碑事件，又需要建立什么样的过程目标管理机制，确保里程碑目标及其事件达成？
总之，要用（营销）战略支持及管理体系去服务、去确保营销战略各个主要目标与阶段性目标的达成。
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