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如何管理一个10个人的团队
这是一个实操性很强的问题。需要围绕团队的性质，例如是销售团队还是内勤团队；围绕团队运营流程，例如是各自并列还是上下游串联方式；围绕企业的特征，例如是大型集团公司还是中小型私营企业等，确定合理的管理措施。
回到问题本身，一般10个人的团队，属于小团队，其管理者主要为主管岗位（有的小型企业可能是经理岗位）。在这里，站在企业实际角度，聊聊小团队管理的实操方法，希望对题主、对大家有参考作用。我是@有趣的执行官，欢迎加关注。
一、做好角色的转换，明白自己工作基本思路
要及时转变角色，从执行者转为管理者角色。低层管理工作的基本思路就是：领取任务——分配任务——任务推进——资源配置，这四个节点。你的所有工作，基本也是围绕这四个环节演化的。
1、领取任务：向你的直接上司领取本部门月度、季度或者年度任务安排，临时特殊事项等。
2、分配任务：根据你10个下属的资源、能力等，合理分配业绩任务目标。
3、任务推进：不要离开一线，要时刻关注任务的进展，主管岗不是高层，在某种程度上，属于监工角色。
4、资源配置：围绕任务执行情况、各个下属的能力，合理配置已有资源，尽可能取得效果最大化。
二、做好中间层，学会向上向下管理
在某种程度上，小团队管理者也是个受气包，尤其是管理者自身不强势的话，会两头受气，一头是你的直接上司，一头是你的下属。所以，这就要求管理者，要有“向上”和“向下”管理的意识和能力。
1、向上管理：与直接上司、高层领导保持有效沟通，尤其是直接上司，在工作实际中，要做到多请示多汇报。了解他们对你团队的要求和规划，取得他们对你工作的关注和支持。
2、向下管理：这估计是题主你较为关注的，向下管理方法要点很多，但最关键两个方面要知道：第一管人心、第二管业绩。
三、要善于进行“人心”的管理
这一点在小团队管理中特别重要，很多管理者忽视“人心”的管理，认为公司部门有规则制度，按制度做事即可，其实这是管理懒惰的行为。人心的管理方式如下：
1、要对10个下属做到非常了解，工作状态要了解，私人生活情况也要大体了解。
2、通过参与下属一线工作、单独谈话、会议沟通、工作外聚会娱乐等方式，培养与下属的感情。
3、要在下属中培育自己的骨干和忠诚人员，就是关键时刻会挺你的。
4、要注意，10个人小团队，管理者没必要再增加个管理层级或者增加助理角色，防止为陷入“为管理而管理”的弊端。
四、要学会培养下属工作能力
管理者不会培养人，会累死管理者还没业绩。培养人的能力，是任何一个管理者都要具备的技能。那么如何提升下属工作能力：
1、做好“帮-传-带”方式，通过老员工带领新员工、能力强带领能力差方式，提升10个下属工作能力。
2、放手让下属大胆去做，即使你明白下属会出错，也要让下属试错。
3、多种激励措施，除了让下属会做事外，还要让下属想做事，除了薪酬福利外，还需要利用物质奖励、表扬夸奖、角色培育等多种方式，激励下属。
五、利用管理表单，进行业绩管理
结合工作性质，要善于利用管理表单，进行部门业绩管理。
1、管理表单：围绕业务流程开展各要点，整理出的对应管控工具。例如，客户跟进表、业绩统计表等，都是管理表单工具。
2、利用管理表单，推进和监督部门工作执行情况和各下属工作表现。
3、利用管理表单，对下属工作成果进行统计，让下属明白自身业绩完成情况。
4、管理表单的信息，要及时登记完善，数据信息做到真实客观。
低层管理者，是走向管理发展道路的第一个台阶。这个阶段，要求管理者事无巨细，既能做事也会管事，既能做人也会带人，管理者能力重点在于上下层沟通、执行推进、带人能力等。
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希望我的回答对你有帮助，感谢大家的阅读。
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职场中如何管理一个新的团队需要注意哪些问题
带团队，始终是管理者面临课题。如果在一个熟悉的团队，一切都轻车熟路，带团队无非就是鼓士气、建环境、定目标、控过程、抓监督、要结果，相对来说比较简单一些。如果带一个新团队，可就大不一样了。带新团队，好比是开车去一个不熟悉路况的新环境，一定要开慢点，以稳为主，否则一但出现道路险情，很容易翻车。那么，应该怎么做呢？以下四点需要特别注意。
一，不要急于烧三把火。很多人刚当领导，喜欢新官上任三把火，其实，这是不成熟的表现。作为一个领导，一定要沉稳，特别是面对一个新团队，情况不明，人员不熟，不要急于建功。俗话说，欲速则不达。火如果烧不好，很容易惹火烧身。
二，不要随便表态决策。接手团队后，就会面临一个表态和决策问题。下属来请示工作，当然需要拍板，但不是乱拍板。很多问题在不知道来龙去脉之前，不要草率表态，免得拍错了带来被动。应该说“我考虑考虑”，或者是“先按以前规矩办”。
三，做榜样。作为一个新领导，下属的眼睛都在盯着你。在没有更好的办法让下属快速相信你之前，唯一能让你获得威信的方法就是做表率。领导的榜样就是最好的制度，所以，一定要注意自律，不能出师未捷，反而人设先崩塌了。
四，多沟通。要想在新团队站住脚，并且很快进入角色，打开局面，一定要从沟通开始。松下幸之助说，管理就是沟通！通过与员工沟通谈话，你能了解每个人的工作能力和脾气性格，同时对团队内部存在的问题也会有一个全面的认识。更为关键的是，你能从沟通中知道将来要团结谁，利用谁，打击谁！
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如何管理好一个团队并给团队设定目标
团队每个阶段不同人数有不同的管理方法，结合自身情况和经验。 我感觉我能看到的
1.人数10人以内，老板基本对每个员工的性格，习惯，能力有很好的把握，把每个人安放在适合的岗位，然后保持大家利益都公平就好。这阶段每个员工必定是一个萝卜一个坑，每个人都是老板的手和脚，职责和利益分好，一个个谈就好，过多的管理和考核机制反而降低了小公司的速度优势。多劳多得，和公平是这个阶段给与的目标。
老板需要做的
1.物尽其用，人尽其能。
2.钱给公平。
2.人数50人以内，老板基本只是认识这么多人，最熟悉的还是前面的10个人，如果这十个人是整个公司的骨干就最好不过，如果不是那么就把控整个公司的骨干。责任分化好，老板只负责大目标，然后和各个组负责人的沟通。
引入内部竞争机制，各个组按完成度来给与金钱和精神上的鼓励。让内部的竞争机制运转起来，阶段性的给与各个组负责人的反馈，且反馈一定要迅速不要让员工产生可能我努力工作有回报吧？这种观点，要很明确的，能力到达那个目标，共享到达哪个目标就一定有回报，且这个反馈机制应该迅速。
各个组负责人就是组织的中层。公平，奖励透明，反馈及时 是这个阶段的要点。
老板要做的
1.给与骨干权利，责任划分清晰。
2.引入内部竞争机制，奖励反馈要及时。
3.保持制度公平公正，利益划分要合理。
3.人数100人以内，老板基本很多人只能知道名字。且地下人能力强与否很难去把控。
这个时候就应该多方面开启公司上升通道，有能力，有责任，想承担更多任务和利益可以通过内部渠道，将这个想法告知公司服务部。然后由公司每季度组织一次考核，可以是能力也可以是工作完成度等等。
因为这种时候中层会是一个阻断上层和下面的墙壁，如何让中层产生危机感，且不会因为这种危机感直接破坏当前整体架构，得看每个老板的格局和手段。且这个阶段，要
