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企业人才如何管理
我是一个经理人，我认为企业经营是人的经营，更是人才的经营，所以人才建设非常重要，这已成为众多企业的共识，企业的人才管理我认为要做好一下几点：
第一完善企业内部人才培养机制
应当根据公司的发展规划和员工的实际岗位要求，提供内部培训，打造全能型的企业人才，因为只有企业自己培养出来的人忠诚度才高。此外，营造出积极好学的团队氛围，让员工觉得自己每天都能学到东西，一直在不断的成长。
第二制定职业规划，关联企业发展
企业应当倡导员工做好自己符合公司发展的职业规划，这样员工才能更好的定位自己，知道应该为公司做什么，看清自己的价值，才知道自己应该弥补的不足之处。给员工一个足以全力以赴的理由，让企业的发展带动员工目标的达成，这样的企业才能激情满满、蒸蒸日上。
第三完善企业内部竞争机制
企业的竞争力往往也体现在内部良性激烈的竞争，这离不开一支强大的精英团队，精英怎么来？古往今来无不是优胜劣汰的环境中存活下来的人精，公司只有通过竞争和筛选的梳理，才能取精弃劣，保证团队的积极和不断壮大。
第四建立企业内部人才平台
企业要打造内部的人才平台，做好符合公司未来发展的人才储备，积极鼓励员工内部创业，只有这样的公司才有前瞻性，才能不断的发展强大。
人才管理是一个系统性的问题，这里讲的很不全面，如果你有更好的建议可以在下方留言，谢谢！
什么是公司最需要的人才
工作10年服务两家上市公司，我对于各种不同类型的企业需要的能力模型有以下的几点想法。
首先看的是，你的公司所处的是什么行业，和你公司的文化基因是什么样子的，有的公司注重产品设计，像苹果公司就是这一类，有的公司注重销售能力，像保险公司就属于这一类，有的公司注重用户运营，像抖音快手这样的公司就属于这一类，而有的公司注重个人创造力，很多自媒体机构和国际上先进的广告公司就属于这一类。
其次看你在公司所从事的是什么岗位，销售岗位的核心能力是完成签约，产品设计的岗位是懂得工业设计了解人性，通过产品表达用户需求，广告营销岗位看中的是创意策划和热点结合的能力，人力资源岗位，看中的是对人员的招聘培训管理和组织内部架构梳理的能力。
第三，看你处在公司的什么层级，如果是普通员工更注重的是执行力和团队配合的能力，如果是中层或者基层管理者，更注重的是7~15人小团队的管理能力，以及如何激发个体与组织目标实现共赢，如果你处在公司的高层，你需要的是行业洞察能力和战略思维。
完成以上对所处的行业公司和岗位的分析之后，其实一家公司对员工最需要的能力，大约分为以下三种。
第一是岗位基础技能，这是公司招聘一个员工的基本分，也就是俗称的工作经验越久，工资相对就会越高，基础的执行力也包括其中，100分的话，这应该是属于及格分的范畴。
第二是员工的学习力和价值创造力，这是很多大公司在招聘员工时非常看重的核心能力，很多大公司都喜欢成长型思维员工，并且能积极响应业务的调整，发挥自己的主观能动性，创造价值，迅速的执行落地。
第三是员工的组织协作能力，在很多公司当中真正决定一个员工，薪酬和职级的往往是他对于公司内部资源整合的能力，跨部门协作，多业务线沟通是否能够顺畅。组织协作能力好的员工在团队内部即使不是领导者，也会是骨干人员，整合资源能力强的员工，更有机会越级上升。
以上是站在企业的角度分析，对于员工能力的需求，反过来我们站到个人的角度分析自己的优势核心能力和将来的职业规划目标同样也很重要，只有公司最需要的跟你自己最想得到的，两个目标吻合之后，你才能跟公司形成默契的合作关系，在公司的核心业务核心岗位承接更重要的工作，并且获得认可，这样真正的实现共赢。
我把相应推荐的书和基础能力模型放在图片中以供你参考，希望我的个人经验对你有帮助，加油。
企业最需要的人才标准是什么
一、当今企业所必须拥有的人才
1、生产、技术方面:生产、技术、工程开发、动力设备、品质检验等;
2、市场营销方面:市场开拓、管理、销售、服务、调研、广告宣传等;
3、人力资源方面:人事、劳资、培训考核等;
4、行政后勤服务方面:行政、办公、保卫、后勤服务等;
5、其它方面:采购、仓储、运输、公关、法律、参谋顾问等。
二、当今社会人才结构(人力资源结构)
橄榄型人才结构:两头小中间大,高级人才与平庸人物不多,中间一般层次的人才占大多数。(主要以求职打工者的白领阶层而言)
1、干才群体:干才在社会人才结构中占有大部份群体,他们通常比较务实,非常精干,工作踏实,有一定工作
经验和实务操作能力。他们具有一定的指挥能力,有一定技术、能熟练示范操作,能带领下属很好地完成任务。
2、将才群体:将才在社会人才结构中占的比例较小,他们通常在企业里担任一个部门(或项目)的领导、管理工
作。他们具有专业知识,能制订业务计划,能组织、指挥、激励、监督下属,执行坚决、修正及时
3、帅才群体:帅才在社会人才结构中的比例就更小,他们是领袖型、统帅型人才,如企业的职业经理人等。他们
有全面管理企业的能力,熟悉企业的宏观控制和微观运作。他们对组织以外的事物也能产生兴趣,他们敏感、判
断力、决策力、精力、韧性都很强,有卓越的创新意识,执行坚决、修正及时,有很强的人格魅力。
4、通才群体:通才又称复合型人才。这种人才在社会人才结构中也相对稀少,他们具备丰富的知识,有较全面的
企业怎样选人才
关于企业如何选择人才，这个问题有些泛。首先要看是什么类型的企业，国企，政企单位，私企还是外企？其次要看是为哪些岗位选择人才。第三则是由谁来选取这个人才。岗位不一样，标准不一样，思想不一样就决定了最终对人才的定义也不一样。假使是一个私企，由老板来选取人才，很多人考虑的点也不一样，有些老板把员工的能力看的比较重，能否胜任响应岗位就是首选了。所以这个人才的经历就相当重要，干过类似的工作，而且曾经取得了不错的成绩，那么你被老板选取的概率就非常大。有些老板也是看中品性，只要能力不是太差，品性不错，有同岗位的经验被选取得可能性也非常大。当然还有些老板比较感性，跟你聊的来，加上你本神各方面不适很差，那么你也会被老板看中。
为什么有些小企业会把人才“做死”
朋友老吴从一家大型央企跳槽到一家小公司当了副总，现在肠子都悔青了。
老吴原来在一家央企的维护子公司，也算得上是元老级的人了，但老吴没有正式员工的身份。后来该公司的维护整体进行了外包，外包单位入驻以后将原来维护子公司的老人全部接收了过去，老吴也顺理成章的当了一个小领导，成为了一个县级维护站的站长。线路维护工作确实挺辛苦的，一旦线路出了故障，要第一时间到现场抢修，熬夜实在是家常便饭。
当然权限也是有的，在这个县域内，公司投资的项目，都需要经过他们验收，并经老吴签字才能通过。有人的地方就有江湖，老吴手中有权利，施工单位自然把他捧得老高。老吴在这个行业深耕多年，也积累了相当的人脉资源，施工单位协调不了的事情，往往老吴一出马就能帮忙搞定，一来二去，老吴和一家当地小私企的老板走得很近。这个老板一直邀请老吴去他们公司任职，顶不住老板的盛情邀请，老吴最终还是去了那家小企业。当时老吴和我们说
